Liderança na dose certa

Falta de compreensão com os efeitos da sobrecarga de tarefas e inflexibilidade são características típicas de um líder intransigente. Nesse caso, o chefe pode se tornar uma ameaça ao sucesso da equipe que comanda

Natalia Kfouri/MBPress
A produtividade de um grupo, sua motivação e harmonia estão diretamente ligadas ao seu líder. Todo profissional tem prazos, metas e objetivos a cumprir, e normalmente quem os determina, além da demanda, é aquele que ocupa a função de liderança.

O grau de abertura para negociar as prioridades, propor novas diretrizes e fazer questionamentos depende do perfil adotado pelo chefe. E, de todos os perfis, há um que pode ser extremamente prejudicial ao grupo: o intransigente.

Segundo o consultor Paulo Calla, da Holos Assessoria Empresarial, de Campinas (SP), um líder intransigente pode causar efeitos negativos, levando muitas vezes ao fracasso grupos inteiros de profissionais. “E não por falta de capacidade, talento ou potencial desses colaboradores, mas por falta de sensibilidade, segurança e espírito de liderança”, diz.

Em meio a uma rotina dinâmica, pressão do tempo, cobranças e inúmeras tarefas inadiáveis, é possível que qualquer um já tenha passado por uma situação desconfortável diante do superior. “Já houve casos em que o prazo que me deram não era suficiente. Percebi que precisaria de mais tempo e, antecipando o fato, foi possível negociar com minha gerente a data de entrega. Eu a considero uma pessoa bastante flexível, o que ajuda bastante no diálogo”, conta Leandro Ribeiro, estagiário de administração do Unibanco, em São Paulo.

Porém, quando existe incompreensão, burocracia excessiva, regras rígidas e falta de flexibilidade por parte dos superiores, o nível de estresse pode se elevar de forma significativa. “É fundamental para a estabilidade de qualquer empresa ter um líder bem preparado, que consiga enxergar as necessidades, o potencial e o melhor de cada indivíduo”, explica Ana Maria Turttino, psicóloga da Macro Psicologia Empresarial.

Para ela, o líder deve ser otimista, incentivar, instigar e desafiar o grupo, mas sempre de maneira saudável. “O ideal seria que ele abrisse espaço para discussão em busca de novas idéias e alternativas, valorizando a criatividade e proatividade”, complementa.

Mas nada disso é possível com líderes centralizadores e individualistas, que cobram e sobrecarregam seus funcionários de forma abusiva. Ao contrário, pessoas com esse tipo de perfil costumam gerar tensão, insatisfação e baixos índices de produtividade entre os colaboradores de uma empresa.

Na opinião do consultor Paulo Calla, iniciativas que ajudem o subordinado a se planejar e gerir de maneira eficaz a rotina de trabalho são mais promissoras que imposições e prazos quase impraticáveis. “É importante que aquele que comanda compreenda que não é um elemento isolado; ao contrário, é parte da equipe e deve conduzir o grupo em prol de objetivos comuns. Deve ter a consciência de que todo ser humano possui um ritmo próprio e natural de trabalho”, resume.

Cargos de chefia, enfim, exigem qualidades profissionais e também pessoais. Afinal, trata-se da “arte” de lidar com pessoas. Nesse aspecto, certa dose de humildade é fundamental.

Chefes ruins elevam o risco de doenças em funcionários, revela pesquisa

Um estudo recente do Instituto Karolinska e da Universidade de Estocolmo, na Suécia, mostra que chefes arbitrários elevam o estresse no ambiente de trabalho e podem também aumentar o risco de doenças cardíacas em seus funcionários.

Para chegar a essas conclusões, os pesquisadores pediram aos participantes que avaliassem o estilo de liderança de seus gerentes em áreas como clareza no estabelecimento de objetivos para seu pessoal e habilidade de comunicar e dar um retorno ao funcionário da avaliação do desempenho pessoal. Quanto mais competentes os funcionários consideravam seus gerentes, mais baixo seu risco de sofrer problemas cardíacos graves.

Ainda de acordo com a pesquisa, quanto mais tempo um funcionário trabalhava sob o comando de um mau gerente, maior a ameaça à saúde. Os que trabalhavam por quatro anos ou mais nessas condições apresentaram um risco 64% maior de desenvolver doenças cardíacas.

Os pesquisadores sugerem que as empresas tomem medidas para melhorar o desempenho de seus gerentes e que levem em conta a avaliação feitas pelos subordinados.

Liderança

Liderar para cima é uma arte
Dave Ulrich afirma que a boa liderança é aquela que inspira, empolga, envolve e dá autonomia
Por FERNANDA BOTTONI

Dave Ulrich, um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do mundo, acredita que alguns líderes tenham perícia e sabedoria para influenciar seus próprios chefes. Professor de negócios da Ross School of Business , da Universidade de Michigan, e co-fundador do Grupo RBL, consultoria que presta serviços aos maiores executivos de RH do mundo, ele já publicou mais de 100 artigos e 20 livros sobre o assunto. Em seu mais recente trabalho, O Código da Liderança (Editora BestSeller), escrito em parceria com Norm Smallwood e Kate Sweetman, o guru americano afirma que a boa liderança é aquela que inspira, empolga, envolve e dá autonomia. De acordo com ele, um dos maiores erros que os líderes cometem hoje em dia é o de se tornarem orgulhosos e arrogantes, quando deveriam ser humildes e abertos para aprender. Veja o que ele diz a seguir, em entrevista exclusiva concedida a VOCÊ S/A.

Um grande líder consegue liderar o chefe?
Gerenciar os superiores é uma arte. Ela exige que o subordinado saiba exatamente do que o chefe precisa e saiba também demonstrar que pode ajudá-lo a alcançar o que quer. A influência de baixo para cima não se dá por cargo ou tempo de empresa, mas por perícia e sabedoria. Quando o subordinado consegue fazer o gestor atingir seus objetivos, ele se torna uma influência positiva. Essa tarefa muitas vezes exige humildade, para não assumir o crédito pelo trabalho que é realizado.
Qual é o desafio número 1 na liderança? E seu maior inimigo? A liderança está relacionada à construção da próxima geração de líderes e à garantia de que os potenciais líderes tenham aptidões e capacidades sob medida para o futuro, mais do que para o presente. Para isso, é preciso que o líder se cerque de pessoas diferentes dele. É tentador e fácil para um líder rodear-se de gente que pensa e age como ele, mas isso não cria sucessores. Os líderes também devem tomar cuidado para se cercar de indivíduos muito talentosos. Às vezes isso significa mais diálogo, debate, discórdia e discussão, mas essa mistura é que leva aos melhores resultados no longo prazo.

Quais são os erros mais comuns que os grandes líderes cometem?
Eu destaco três. Primeiro, eles esperam que o futuro seja como o presente. Marshall Goldsmith e outros falam que o que trouxe você até aqui não vai levá-lo até lá. A afirmação é muito verdadeira. Muitas vezes o que ajudou um profissional a ter sucesso no passado não é o que será crítico para ele no futuro. O segundo é o líder se tornar orgulhoso e arrogante, quando deveria ser humilde e aberto para aprender. Isso ocorre quando o líder começa a se concentrar em si mesmo mais do que nos outros, quando fica fechado para novas ideias, quando tem mais respostas que perguntas, quando está mais preocupado com o consumo do que com a produção e quando seisola em vez de se conectar com os principais interessados. Esse comportamento gera mau julgamento e más decisões. Por fim, o terceiro erro é o de esquecer que, por definição, a liderança é um esporte de equipe. Não é individual. A liderança não é apenas o que eu faço, mas o que eu consigo realizar com os outros e por meio deles. Fazer com que as pessoas se sintam bem com seu trabalho é crítico na liderança.

Qualquer pessoa pode desenvolver as cinco regras para liderar que o senhor menciona em seu livro?
Acreditamos que as pessoas têm predisposições, ou coisas pelas quais elas são mais atraídas. Por exemplo, eu sou mais predisposto a trabalhar em questões estratégicas. Mas as pessoas podem aprender técnicas que lhes permitam participar plenamente de todos os cinco domínios da liderança. Eu posso aprender a gerenciar melhor os talentos ou a desenvolver o capital humano. A pesquisa sobre liderança mostrou que metade dessa capacidade é inata, é a nossa predisposição. A outra metade representa coisas que podemos aprender e dominar.

Que perguntas um profissional pode fazer para si mesmo para se tornar um bom líder?
Ele deve se perguntar primeiramente se realmente quer liderar. A liderança tem um preço. Ela exige o abandono da autonomia pessoal e de alguns relacionamentos. Também pode exigir o aprendizado de novas técnicas que estão fora da sua zona de conforto. Pode ainda pedir que o profissional assuma riscos pessoais e profissionais. Depois, a pessoa deve se perguntar quais são suas forças e fraquezas na liderança. Que dimensões da liderança ocorrem mais naturalmente para ela? Quais são as áreas em que pode ter sucesso gastando menos energia? Por fim, é preciso se perguntar quais são os resultados que mais deseja obter. Quem são as pessoas que me seguem como líder? Como posso garantir que meu trabalho supra as necessidades e expectativas dessas pessoas?

E qual é o oposto de liderança?
Pergunta capciosa. Não é o acompanhamento, porque os seguidores fazem os líderes terem sucesso, e vice-versa. Também fazemos distinção entre o líder como indivíduo e a liderança como uma capacidade dentro da empresa. No entanto, essas são extensões da liderança. O oposto de liderança, provavelmente, é a falta de objetivos e a inércia.